Betriebliches Gesundheitsmanagement

Aufbau des Betrieblichen Gesundheitsmanagement

​Nur wer sich am Arbeitsplatz wohl fühlt, gesund ist und gesundheitliche Belastungen aktiv bewältigen kann, wird seine Fähigkeiten in vollem Maße einbringen und Arbeitsanforderungen erfüllen können, wird lern- und veränderungsfähig bleiben und trotz erhöhtem durchschnittlichen Renteneintrittsalter bis ins Alter Arbeitszufriedenheit und Leistungsfähigkeit erhalten können. Gesundheit und Wohlbefinden der Beschäftigten bilden daher eine Grundlage für die Leistungsfähigkeit von Unternehmen und Behörden.

Der öffentliche Dienst unterliegt ebenso wie die Wirtschaft dem Wandel der Arbeitswelt. Beständige Einsparungen und organisatorische Veränderungen aufgrund der von der Politik gesetzten Rahmenbedingungen sind an der Tagesordnung.

​Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) zielt sowohl auf eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen und gesundheitsgerechten Organisation der Arbeit (Verhältnisprävention) als auch auf eine Stärkung der Eigenverantwortung der Beschäftigten für ihre Gesundheit (Verhaltensprävention) ab. Es soll außerdem dazu beitragen, dass sich die Attraktivität als Arbeitgeber steigert, um dringend benötigte Fachkräfte zu gewinnen und zu halten. Das BGM nützt den Beschäftigten und den Unternehmen/Behörden als Arbeitgeber gleichermaßen.

​Die Schlüssel für ein gutes BGM liegen in der gesundheitsförderlichen Gestaltung der Arbeitsbedingungen, in der Qualität der Führung und in der Befähigung der Beschäftigten zur Erhaltung ihrer Arbeitsfähigkeit ("gesunde Arbeit"). Gesundheit und Wohlbefinden der Beschäftigten werden positiv beeinflusst durch die Identifikation mit den dienstlichen Aufgaben sowie durch ein wertschätzendes positives Betriebsklima, das durch tragfähige kollegiale Beziehungen, soziale Unterstützung und gelebte Fürsorge geprägt ist.

​Arbeit wird dann als zufriedenstellend erlebt, wenn gemeinsame Werte erlebt und umgesetzt werden, Arbeitsziele klar, verständlich und leistbar sind und die Aufgabe als sinnvoll empfunden wird.

Auch im BGM gewinnen Kennzahlen zunehmend an Bedeutung. So ist für viele Unternehmen die Kennzahl "prozentualer Krankenstand" ein erster Ausgangspunkt für die Initiierung gesundheitsfördernder Aktivitäten.

Doch welche Ziele haben diese Kennzahlen überhaupt?

Ein langfristiges Monitoring der Kennzahlen kann Rückschlüsse darauf ermöglichen, inwiefern die durchgeführten Aktivitäten eine positive Wirkung (z.B. Senkung des Krankenstandes) entfaltet haben. Neben der Kennzahl gilt es unternehmerische Gesundheitsziele zu definieren, die Erhebungsmethode und Zeitparameter für jedes Ziel sind individuell festzulegen.

Harte und weiche Kennzahlen Harte Kennzahlen lassen sich in monetären Einheiten darstellen oder mit nur geringem Aufwand in solche überführen. Sie sind i. d. R. durch das Unternehmen selbst messbar (häufig als so genannte HR-Kennzahlen / HR-KPI):

• krankheitsbedingte Fehlzeiten
  • Entwicklungen/Tendenzen und Handlungsbedarf aufzeigen
• Erfassung der Fehlzeiten- und Unfallstatistik
  • Entwicklungen/Tendenzen aufzeigen
• Fluktuation
  • Entwicklungen/Tendenzen aufzeigen
• Altersstruktur & Berufsfelder
  • Entwicklungen/Tendenzen aufzeigen 

• Akzeptanz, Zufriedenheit und Teilnahme an Maßnahmen
  • Mitarbeiterbefragung, Interviews nach durchgeführten Maßnahmen
• Effekte = Wirkung durchgeführter Maßnahmen
  • durch Mitarbeiterbefragung, Interviews oder auch Messen von Testergebnissen nach durchgeführter Maßnahme

Weiche Faktoren erfassen qualitative Parameter und können nicht direkt monetär dargestellt werden. Zu diesen Kennzahlen gehören zum Beispiel subjektive Beurteilungen der Beschäftigten zur eigenen Gesundheitssituation sowie zur Einschätzung der betrieblichen Faktoren:

• • Zufriedenheit
    • Stimmungsbild, zum Beispiel durch schriftliche Befragung
  • Motivation
    • Stimmungsbild, zum Beispiel durch schriftliche Befragung
  • Psychische Belastungen
    • Beurteilung der IST-Situation (§ 5 ArbSchG), um den Hand- lungsbedarf aufzuzeigen, zum Beispiel durch schriftliche Befragung oder Expertenbeobachtung/-Befragung im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung
  • Präsentismus
    • Beurteilung der IST-Situation, um den Handlungsbedarf aufzeigen; zum Beispiel durch schriftliche Befragung 
  • ökonomische Kennzahlen
    • ROI (Return of Invest), um Auskunft über Verhältnis Nutzen zum investierten Kapital zu erfassen durch die Erfassung der BGM-Kosten und der Veränderung des Krankenstandes
    • Umsatzentwicklungen, Kostenentwicklungen, Gewinnentwicklungen

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement folgt einem Regelkreis, der planvolles und zielgerichtetes Handeln möglich macht. Um das Ziel Gesund­heit nicht aus den Augen zu verlieren, sorgt die effiziente Umset­zung und Überwachung für den langfristigen Erfolg.

​Im Qualitätsmanagement wird der Zyklus aus Maßnahmen, Planung, Umset­zung und Überwachung auch kontinuierlicher Verbesserungspro­zess (KVP) genannt. Die klassische Darstellung ist der Deming-Zyklus, auch PDCA-Kreis genannt, siehe Abbildung.

​Die Bezeichnungen stehen für die einzelnen Schritte:

​Plan:   Der Prozess muss vor seiner Implementierung geplant werden.

​Do:      Der Prozess wird wie geplant implementiert und umgesetzt.

​Check: Der Prozessablauf und eventuell seine Resultate werden überprüft. Durch Soll-Ist-Abgleich werden eventuelle Abweichungen identifiziert.

Für das Gesundheitsmanagement im Unternehmen hat dieses Vorgehen prozesshaften Charakter, da Einzelmaßnahmen nicht isoliert umgesetzt werden, sondern in einen Gesamtprozess eingebettet sind, der immer wieder neu beginnt.

​Eine fundierte Bedarfsanalyse legt somit die Basis für das Vorgehen. Dabei wird die gesundheitliche Situation des Unternehmens mit seinen Mitarbei­tern/innen systematisch erfasst. Mit der Ist-Analyse werden dabei auch mögliche Ursachen und Einflussgrößen auf die Gesundheit sowie vorhandene Ressour­cen und Infrastrukturen berücksichtigt. So können notwendige Maß­nahmen abgeleitet, geplant und durchgeführt werden.

​Die Bestandsaufnahme gibt Antworten auf die Frage: „Wo stehen wir momen­tan?“ Danach geht es in die Planungsphase zukünftiger Maßnah­men und Aktivitäten des Gesundheitsmanagements. Es gilt nun, Ziele festzule­gen und Interventionen abzuleiten. Hier müssen auch Zuständigkei­ten bestimmt sowie ein genauer Zeitplan erstellt werden. Ressourcen sind zuzuweisen und es gilt, ein Budget festzulegen und bereitzustellen.

Oft bieten sich zur Zielerreichung unterschiedliche Maßnahmen an, wes­halb eine ziel- und bedarfsorientierte Auswahl zu treffen ist. Diese soll vor allem Kriterien wie Mitarbeit, Akzeptanz bei den Beschäftigten und Effizienz be­rücksichtigen.

​Anschließend werden die gesundheitsbezogenen Maßnahmen systema­tisch umgesetzt und gesteuert (Intervention). Durch eine kontinuierliche Kon­trolle der Zielsetzung und Planung sind frühzeitig Probleme erkennbar. Entsprechende Gegenmaßnahmen können daher rechtzeitig eingeleitet wer­den.

Die Ergebniskontrolle bzw. Evaluation am Ende ist das entscheidende Ele­ment des Projektmanagements.

Um Gesundheitsförderung im Unternehmen erfolgreich zu betreiben und eine gezielte Vorgehensweise mit lohnenden Investitionen zu realisieren, ist eine Bewertung wichtig. Ziel ist es, festzustellen, ob die geplanten Maßnah­men zum gewünschten Erfolg führten. Sollte dies nicht der Fall sein, gilt es, mögliche Gründe festzustellen und die Ursachen abzustellen.

Führungskräfte haben einen großen Einfluss auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

​Führungskräfte sind gefordert, wenn es darum geht, Motivation, Betriebsklima und Anwesenheitsquote zu verbessern. Sie sollen z.B. Über- und Unterforderungen vermeiden, Stress reduzieren und Ressourcen aufbauen – angesichts der wachsenden Belastungsdichte keine leichte Aufgabe.

Es bedarf der Unterstützung der Führungskräfte bei diesen Anforderungen, um damit auch zu ihrer Entlastung und zur Gesundheitsförderung beizutragen.

​Voraussetzung ist eine Sensibilisierung der Führungskräfte sowie das Erlernen und die Umsetzung eines gesundheitsgerechten Umganges mit sich selbst.

​Unsere Seminare haben das Ziel, den Teilnehmerinnen und Teilnehmern die Auswirkungen von Führungsverhalten auf das Wohlbefinden, die Gesundheit und die Anwesenheit ihrer Mitarbeiter/innen bewusstzumachen und gesundheitsgerechtes Führungsverhalten zu fördern.

​Dabei muss zunächst eine wichtige Grundlage stimmen: Auf sich selber achtzugeben, seine Belastungen zu kennen und entgegenzuwirken sowie die Ressourcen zu erfahren und zu nutzen.

Die Basis für ein gesundes Führungsverhalten, für sich und für Andere, ist eine entsprechende Haltung.

​Wo die Haltung nicht stimmt, nützt auch ein “Herumbasteln” am Verhalten nichts. Unsere Seminare zielen darauf ab, eine menschenfreundliche, gesundheitsfördernde Haltung zu kultivieren, zu stärken und somit für eine nachhaltige Verbesserung zu sorgen.

1. Fehlzeitenstrukturanalyse ZDF (Zahlen, Daten, Fakten):

• Gesundheitsberichte der Krankenkassen
• Material der Personalabteilung

Vorteile:

• Es entstehen nur geringe Kosten.

Nachteile:

• Es existieren Ängste der Mitarbeiter/innen über Möglichkeit der Zuordnung Daten zu einzelnen Personen.
• Es ergibt sich kein detailliertes und aussagekräftiges Bild.
• Sie Lesbarkeit ist Auslegungssache.
• Es sind keine individuellen Maßnahmen ableitbar.

• Krankenkassen
• digital- oder dialogorientiert
• standardisiert oder individuell

Vorteile:

• Alle Mitarbeiter/innen können befragt werden.

Nachteile:

• Die Erstellung der Fragebögen ist selektiv.
• Die Fragen sind nicht immer für alle Leser klar.
• Sie Auswertung ist aufwendig.
• Es lassen sich nur oberflächliche Themen herauslesen. Haben Sie das vorher nicht auch schon gewusst?
• Je nach Größe des Unternehmens dauert es (zu) lange, bis die/der letzte Beschäftigte von den Umsetzungsaktivitäten einen Nutzen hat.

3. Interviews:

Vorteile:

• Interviews basieren auf einem Dialog und sind somit individuell.
• Sie gehen mehr in die Tiefe.

Nachteile:

• Die Auswahl der zu Interviewenden ist bereits selektiert (HR, BR ff.)
• Es besteht keine Anonymität.
• Die Auswertung und Zusammenfassung ist subjektiv durch den Durchführenden.
• Der Interviewer selektiert und interpretiert.
• Es handelt sich lediglich um Einzelmeinungen. Bei größeren Unternehmen ist das nicht differenziert genug.
• Es ist ein hoher Zeit- und Kostenaufwand erforderlich.
• Es ergeben sich keine Grundlagen für Maßnahmen.

Vorteile:

• Die Mitarbeiter/innen werden eingebunden.
• Es kann ein breites Themenspektrum bearbeitet werden.
• Im Dialog können Missverständnisse ausgeräumt werden.

​Nachteile:

• Individuelle Gruppenbedürfnisse werden nicht widergespiegelt.
• Sprecher/in filtert bereits unbewusst (was ihm/ihr selber wichtig ist)
• Das Problem der einen Gruppe würde von einer anderen Gruppe möglicherweise anders definiert.
• Es werden keine individuellen Lösungen erarbeitet.
• Das Ergebnis ist abhängig von der Offenheit der Einzelnen in Bezug auf den eigenen Arbeitsbereich.

5. Arbeitsplatzbegehung:

Vorteile:

• Es ergeben sich individuelle Ergebnisse und Lösungen.
• Die Verhältnisse (Ergonomie) und das Verhalten (Bewegungen am Arbeitsplatz) werden analysiert.

Nachteile:

• Häufig werden die ergonomischen Veränderungen nicht durchgeführt, was die Mitarbeiter/innen frustriert.
• Verhaltensveränderungen benötigen eine höhere Frequenz; nach einmaliger Betrachtung und „Verbesserung“ wird die Umsetzung schwerlich umgesetzt.
• Die psychische Gesundheit wird nicht berücksichtigt.
• Sie ist zeit- und kostenintensiv.

7. Prozesskette:

Vorteile:

• Die Mitarbeiter/innen sind am Prozess beteiligt und werden als Experten/innen ihres Arbeitsplatzes eingebunden.
• Die erarbeiteten Lösungen sind die eigenen.
• Verantwortungsübernahme durch die TN bei der Umsetzung der Lösungen („Hut auf“)
• Der Prozess beinhaltet eine tiefgründige Diagnose/Analyse.
• Er beinhaltet gleichzeitig einen Teamentwicklungsprozess.
• Es handelt sich um ein dialogorientiertes Verfahren.
• Die Gruppe ist durchgehend über den kompletten Prozess informiert.
• Es handelt sich um einen abgeschlossenen Prozess mit messbaren Ergebnissen (Umsetzungs- und Effektmessung)

​Nachteile:

• Der Zeitrahmen muss berücksichtigt werden, um die Organisation nicht zu überfordern.
• Die Prozesskette bedarf eines Projekt- und Zeitplanes.

Die Gefährdungsbeurteilung erfolgt lediglich zu:

• Heben, Halten und Tragen
• Ziehen und Schieben

Methodisch werden im ersten Schritt die vier Leitmerkmale erfasst:

• Zeitdauer/Häufigkeit
• Lastgewicht
• Körperhaltung und
• Ausführungsbedingungen

Anschließend erfolgt aus der Einschätzung der Leitmerkmale die Bewer- tung jeder Teiltätigkeit anhand eines tätigkeitsbezogenen Punktwerts und die Berechnung durch Addition der Wichtungen der Leitmerkmale und Multiplikation mit der Zeitgewichtung.

Vorteile:

• Sie ist eine objektive Methode.
• Es ergeben sich vergleichbare Werte.
• Eine Evaluation ist durch die Kennzahlen möglich.

Nachteile:

• Die Methode ist nur auf bestimmte Bewegungsformen ausgerichtet, daher ist diese nur eingeschränkt einsetzbar bzw. ergibt lediglich einen eingeschränkten analytischen Blick.

Die Arbeitswelt unterliegt einem steten Wandel. Bedingungen, auf die sich Unternehmen und Beschäftigte zunehmend einstellen müssen, sind u.a.:

• Globalisierung
• Verbreitung neuer Informationstechnologien
• Veränderungen der Beschäftigungsverhältnisse und -formen (z.B. befristete Arbeitsverträge, Teilzeitarbeit, Telearbeit)
• längere Lebensarbeitszeit als Folge der demografischen Entwicklung
• wachsende Bedeutung des Dienstleistungssektors
• kontinuierliche Umstrukturierungen in den Unternehmen
• hoher Anteil von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern in Klein- und Mittelunternehmen (KMU)
• Zunahme chronischer Erkrankungen.

Der zukünftige Unternehmenserfolg hängt von qualifizierten, motivierten und gesundheitsbewussten Mitarbeitern/innen ab.

Die Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) spielt eine entscheidende Rolle dabei, die Arbeitgeber und die Beschäftigten auf diese Herausforderungen vorzubereiten.

Sie umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz.

Dies kann durch eine Verknüpfung folgender Ansätze erreicht werden:

• Verbesserung der Arbeitsorganisation
• Verbesserung der Arbeitsbedingungen
• Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung
• Stärkung persönlicher Kompetenzen.

​

(Quelle: Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung des Europäischen Netzwerkes für BGF (ENWHP) von 1997).

Der Arbeitsplatz beeinflusst Gesundheit und Krankheit auf verschiedene Art und Weise. Arbeit fördert überwiegend die berufliche und persönliche Entwicklung. Wenn Beschäftigte unter gesundheitsgefährdenden Bedingungen arbeiten müssen, nicht angemessen qualifiziert sind oder nicht ausreichend von Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen unterstützt werden, kann Arbeit aber auch die Gesundheit beeinträchtigen.

Die Betriebliche Gesundheitsförderung will diejenigen Faktoren beeinflussen, die die Gesundheit der Beschäftigten verbessern. Dazu gehören:

• Unternehmensgrundsätze und -leitlinien, die in den Beschäftigten einen wichtigen Erfolgsfaktor sehen und nicht nur einen Kostenfaktor
• eine Unternehmenskultur und entsprechende Führungsgrundsätze, in denen Mitarbeiterbeteiligung verankert ist, um so die Beschäftigten zur Übernahme von Verantwortung zu ermutigen
• eine Arbeitsorganisation, die den Beschäftigten ein ausgewogenes Verhältnis bietet zwischen den Arbeitsanforderungen und den eigenen Fähigkeiten
• Einflussmöglichkeiten auf die eigene Arbeit
• soziale Unterstützung durch Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
• eine Personalpolitik, die aktiv Gesundheitsförderungsziele verfolgt
• ein integrierter Arbeits- und Gesundheitsschutz.

Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung ist im Arbeitsschutzgesetz festgehalten und stellt sicher, dass die Betriebe, die mit der Arbeit verbundene Gefährdung für die Beschäftigten beurteilen (§ 5 Abs. 1 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)). Die Gefährdungsbeurteilung ist somit eine arbeitsschutzrechtliche Pflicht des Arbeitgebers, er muss sie planen und umsetzen, jedoch muss er diese nicht selber durchführen. Er darf unter Beachtung der Mitbestimmungsrechte des Betriebs- und Personalrates fachkundige Personen mit der Organisation und Durchführung beauftragen.

Die Arbeitsunfähigkeitstage infolge psychischer Erkrankungen nehmen stetig zu und stehen heute auf Platz 2 der Krankschreibungen. Psychische Erkrankungen sind auch der häufigste Grund für Frühverrentungen. 

Die Förderung und Erhaltung der individuellen Gesundheit zeiht eine Senkung der Personalkosten, Verhütung von Unfällen und eine steigende Motivation der Arbeitnehmer/innen sowie eine Verringerung der Fluktuation und des Krankenstandes nach sich. Das ist die Grundlage für ein dauerhaft gesundes Unternehmen.

Der/die Beschäftigte wird von seinem Arbeitgeber wahrgenommen und wertgeschätzt. Gründe, die zu einer Arbeitsunfähigkeit führen, werden beleuchtet und Maßnahmen für eine positive Veränderung festgelegt. Das steigert die Zufriedenheit, Gesundheit, Motivation, Leistungsfähigkeit und nicht zuletzt auch die Arbeitsqualität des/der Betroffenen.

Unter psychischer Belastung wird die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse verstanden, die von außen auf den Menschen zukommen und auf ihn psychisch einwirken. Psychische Vorgänge im Menschen beinhalten alles, was mit Wahrnehmen, Denken, Erinnern, Erleben, Empfinden und Verhalten zu tun hat. Sie sind erst einmal neutral. Wie ein Mensch mit den Belastungen umgeht, die, in diesem Fall, aus der Arbeit resultieren, hängt sehr stark von ihm selbst und vom Betrieb ab. Optimal ist es, wenn der/die Arbeitnehmer/in das Gefühl hat, seine Arbeit ist von den Anforderungen her weder zu hoch noch zu niedrig, er sich weder überfordert oder auch unterfordert fühlt. Werden aber Faktoren wie Arbeitsklima, Arbeitsorganisation, Arbeitsabläufe, Arbeitsintensität etc. als unangenehm empfunden, kann aus der Belastung eine Beanspruchung negativer Art werden, abhängig von den vorhandenen Eigenschaften und Ressourcen des/der Arbeitnehmers/in.

Für ein Unternehmen hat eine als negativ empfundene psychische Belastung Folgen:

• die Arbeitsproduktivität, Arbeitsqualität, Leistungsfähigkeit und Kreativität sinken
• das Betriebsklima wird schlechter
• der Krankenstand steigt.

Familienfreundlichkeit macht Unternehmen zu attraktiven Arbeitgebern.

Wie bedeutend familienfreundliche Maßnahmen mittlerweile bei der Arbeitgeberwahl sind, hat kürzlich erneut eine Umfrage unterstrichen: 91 Prozent der befragten Beschäftigten zwischen 25 und 39 Jahren mit Kindern unter 18 Jahren erklärten, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei der Wahl des Arbeitgebers eine mindestens ebenso wichtige Rolle spielt wie das Gehalt. Immer mehr Bewerberinnen und Bewerber verhandeln beim Einstellungsgespräch nicht nur über Geld, sondern auch über Zeit für das Privatleben.

Die Bedeutung von Familienfreundlichkeit für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen haben die meisten Arbeitgeber erkannt und mit entsprechenden Angeboten wie Teilzeitmodellen oder Telearbeit reagiert. Es gilt, im Rahmen der Personalentwicklung faire Chancen für Menschen zu schaffen, die durch ihre Funktion Zeit für Verantwortung brauchen. Nur in einer Kultur, in der es selbstverständlich ist, flexible Arbeitszeitmodelle in Anspruch zu nehmen und in der auch Führungskräfte familienbewusste Arbeitsmodelle unterstützen, werden die Angebote auch genutzt.

Auf dem Weg zu einer besseren Vereinbarkeit von Beruf & Privatleben spielt neben den Arbeitszeiten und den unterschiedlichen Arbeitsorten auch die Kinderbetreuung eine entscheidende Rolle.

Zu einem familienfreundlichen Arbeitsumfeld gehört insbesondere auch eine familienfreundliche Unternehmenskultur als Basis für die Akzeptanz und Selbstverständlichkeit von Maßnahmen zur Vereinbarkeit Beruf & Privatleben.

• Bindung der Beschäftigten an den Arbeitgeber
• Nutzung möglichst aller zeitlichen Ressourcen der Beschäftigten
• Steigerung der Motivation der Beschäftigten
• Steigerung der emotionalen Bindung

Nutzen für den Arbeitgeber:

Unternehmen können durch Maßnahmen in diesem Handlungsfeld einen Grundstein legen für motivierte und engagierte Mitarbeiter/innen. Sie haben die Möglichkeit, Personal an sich zu binden. Es nützt aber auch zur Darstellung als attraktiver Arbeitgeber, um sich am Arbeitsmarkt Vorteile zu verschaffen und Fachkräfte zu rekrutieren.   

Die Beschäftigten haben durch Maßnahmen in diesem Handlungsfeld die Chance, gute Leistung im Beruf zu zeigen, weil das Privatleben im Unternehmen berücksichtig wird.

Der Arbeitsplatz beeinflusst die Gesundheit der Arbeitnehmer auf unterschiedlichste Arten.

Positive Auswirkungen:

Die Tätigkeit trägt zur Entwicklung der Persönlichkeit im Sinne der Entfaltung Deiner Potentiale und Aufbau Deiner persönlichen Kompetenzen bei und fördert so die körperliche und psychische Form der Arbeitnehmer.

Negative Auswirkungen:

Die Tätigkeit macht den Arbeitnehmer krank. Bei unnachgiebiger Arbeitsverdichtung, Einführung neuer Arbeitsmethoden, gesteigerte Qualitätsanforderungen oder einem allgemein hohem Stresslevel (z.B. in Pflegeberufen) sind Maßnahmen erforderlich, um Risiken einer physischen und psychischen Belastung zu minimieren.

Um langfristig gesunde Arbeitnehmer zu haben, ist es zwingend erforderlich Maßnahmen zur Gesunderhaltung im Betrieb zu implementieren. So individuell wie die Unternehmen sind, so unterschiedlichen sind auch die möglichen Maßnahmen zur Gesundheitsförderung.

Fakt ist, dass durch ein gutes Betriebliches Gesundheitsmanagement Kosten für Personalausfälle, erhöhte Fluktuationen oder den ständigen Einsatz von Leihpersonal minimiert werden.

Zusätzlich gehört das Betriebliche Gesundheitsmanagement in das Portfolio eines modernen Arbeitgebers und ist mittlerweile bei Fach- und Führungskräften auch ein Grund einen neuen Job in einem vorbildlichen Unternehmen anzufangen.